文 | 穆胜

据媒体报说念，从 4 月初运行，理思汽车进行了大鸿沟的组织曲折，波及品牌部、家具部、生意部、战术部、供应部等部门，曲折鸿沟省略为 500 余东说念主。而在此次的曲折中，理思汽车将零卖和录用总部的职能并吞为销售。

在造车新势力中，理思汽车关于组织的接头是相对潜入的，其之前曾深度对标华为，力争打造出华为的"集成式经由""容颜制管束"，让组织变得敏捷高效。从功绩上看，理思也算是造车新势力中的优等生。

但此番的曲折纠偏，却流露出其在组织和激发的遐想上，仍有很长的路要走，"集成"的精髓，可能尚未触及。

01  问题——单干分家，各管一段？

在理思的销售体系中，有两个主要的部门——零卖和录用。客户先是在体验店体验、下单，再到录用中心提车。这种零卖和录用分开的口头是特斯拉进入中国商场后引入的，蔚来、极氪等新势力也领受了这套体系。

名义上看，这种单干是澄澈，但事实上，由于零卖团队和录用团队的功绩打算不同，却会形成两边"各管一段"，不仅内讧，还可能毁伤客户体验。

销售团队的使命是向客户精采先容家具特质，并安排试驾体验，对"审定销量"认真。一朝奢华者决定购买并在 24 小时内未建议退款，订单将被系统锁定，审定为销售东说念主员的"销量"。销售东说念主员的相应薪资或奖金将在当月披发，与奢华者实质提车的工夫无关。

关于认真录用的团队来说，需要对"录用率"认真。要是奢华者因本身资金盘活、恭候优惠政策等原因推迟提车，这将会影响录用团队的功绩。为了督察功绩，录用团队可能会建议一些奢华者先取消订单，然后在能够提车的月份从头下单。运筹帷幄词，这种作念法可能会对零卖团队的"审定销量"产生负面影响。

理思里面东说念主士的说法是，零卖和录用团队并吞之后，方向趋于一致，更利于举座的销量增长。这昭着是一次纠偏，平正不言而喻。

但问题是，把两个部门合成一个，就莫得部门墙了吗？在这个新的大部门里面，就不存在"各管一段"的问题了吗？昭着，需要理思去处罚的问题，还有好多。

02  趋势——以客户为中心分钱

组织变革时时与激发机制绑在沿路，凡是进行组织曲折的企业，势必波及到窥察打算的从头曲折，这就会影响激发机制。是以，一般的组织变革容颜，王人会在一定进度上商酌激发机制变革的模块。

当代组织遐想和激发机制的趋势，其实很昭着——以客户为中心分钱。这句话很浅薄，但内容却不浅薄，这里，咱们尝试拆解为两条铁律：

铁律 1 ——应该息争客户界面，不应该让客户同期与几个部门打交说念。

因为部门之间的单干和窥察不相同，一定会让客户体验形成扯破。这种组织遐想下，客户听到最多的话可能是"抱歉，咱们部门认确切是……"这句话最让东说念主敌对，因为客户对的不是几个部门，客户对的是企业这个举座。客户心理："你们的单干关我什么事？我买辆车难说念还要学习你们的组织结构图、部门使命文献和 KPI 打算？算了算了，这样艰难的话，我去别家……"

铁律 2 ——应该分一个奖金包，"薪源"应该来自客户而不是预算。

所谓"薪源"，是指这个钱是从那里来的，究竟是"预算付薪"照旧"客户付薪"。

传统的激发机制是"预算付薪"，企业用我方的预算，按不同部门完成 KPI 的情况披发薪酬。这里问题就来了，好多部门的任务不可换算成打算功绩（赚到的钱），但企业却必须划拨一笔预算，按东说念主家的发达把钱发出去。这样的效果即是，好多部门可能会用无效功绩相通奖金，或者说，两个部门的功绩王人是灵验的，但放到沿路会打架，但企业却不得不按照绩效窥察的商定把钱发给东说念主家。理思汽车的销售体系里碰到的问题，昭着即是这种情况。

新兴的激发机制是"客户付薪"。各个能够创造打算价值的部门派出节点，对赌进入（格外于歃血为盟）开云体育，形成一个个打算单位，他们共同创造客户买单，再取得奖金包，尔后里面按孝敬进行分拨。职工和企业格外于共担风险、共创价值、分享收益。华为的铁三角（CC3）、集成家具研发团队（PDT），海尔的小微生态圈、链群等王人是雷同的口头。